O que fazer quando a sua
empresa, acostumada a ser líder de mercado e a crescer ano após ano, sofre uma
crise daquelas que faz tudo se apagar? Parece desesperador, não? E se essa
companhia for a IBM então, um blackout não é nada bem-vindo mesmo!
Em 1992, a IBM sofreu
um dos maiores apagões da sua história: um prejuízo de mais de 4 bilhões de
dólares e a perda da principal liderança. Era preciso agir para mudar. Era
preciso rever alguns conceitos que faziam parte da alma da organização. Era
preciso criar uma Nova IBM, e foi isso que eles fizeram.
A Nova IBM surgiu com
base em políticas que focavam o olhar para o mercado e fundamentada em três
crenças básicas: respeito ao indivíduo, prestar o melhor serviço e a busca da
excelência.
Se antes os
colaboradores ibmistas apenas reagiam às mudanças que aconteciam no mercado e
sentiam-se donos do negócio, daquele momento em diante, eles fariam parte de um
time que influenciaria essas mudanças e seriam corresponsáveis por alcançar os
objetivos planejados, mas - para isso - teriam que ter uma atitude competitiva.
E essa foi a grande transição!
Todos os negócios da
empresa foram divididos em grupos e, embora seja notório e sabido por todos que
a empresa precisa de um resultado coletivo, cada funcionário deveria - em
primeiro lugar - buscar a melhor performance dentro da sua divisão para
impulsionar o crescimento da organização. Ou seja, não existia mais espaço para
"coelhos tirados da cartola" ou uma gestão heroica, cada um sabia
exatamente o papel que precisava desempenhar para impedir um novo apagar das
luzes.
Uma mudança como
essa, que envolve os valores e mexe na cultura, precisa ser difundida e
explicada de forma concisa e coerente, os funcionários precisam saber o que era
esperado deles para conseguirem mudar de comportamento, mas - ao que tudo
indica - dá resultado. Afinal de contas, a
IBM continua uma das principais líderes de mercado.
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